亚洲av成人网站在线观看-公和我做好爽添厨房中文字幕-成人无码www免费视频-女厕厕露p撒尿八个少妇

東意智庫

胡守柏:從實體書店看文化企業(yè)發(fā)展

Picture1.png

中國實體書店的命運可謂一波三折。從建國開始到文化大革命結(jié)束,書店和知識分子一樣,處于“臭老九”的范疇。高考的恢復和改革開放,為書店帶來了短暫的繁榮,但好時光稍縱即逝,在經(jīng)濟激進的年代,書店作為知識的殿堂已漸被人們遺忘,以我家鄉(xiāng)的新華書店為例,從80年代縣里的地標性建筑,淪落到世紀初只露出一個門臉的兩層小店,僅僅還賣一些武俠小說、光盤和教學教材。而隨著經(jīng)濟從二產(chǎn)向三產(chǎn)的轉(zhuǎn)移,文化和創(chuàng)意經(jīng)濟漸漸興起,實體書店作為傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)典型的代表,在黎明即將到來前,受到了互聯(lián)網(wǎng)書店的重重一擊。

梳理當前實體書店所能提供的核心價值,或許不能阻擋互聯(lián)網(wǎng)和新技術顛覆文化用品銷售企業(yè)經(jīng)營模式的步伐,但仍然希望能為文化企業(yè)清晰自身定位、尋找發(fā)展之路提供一些借鑒和啟迪。

實體書店要想在互聯(lián)網(wǎng)時代獲得成功,需要實現(xiàn)在網(wǎng)絡上很難實現(xiàn)(或暫時無法實現(xiàn))的獨特核心價值定位。根據(jù)筆者總結(jié),目前實體書店大體上來說,可以提供以下核心價值:

第一類書店其核心價值在于“反差”。魯迅先生說“悲劇將人生有價值的東西毀滅給人看”,在老百姓心中,知識和文藝從來都是陽春白雪,一些書店通過大幅折扣讓文化產(chǎn)品價值和價格形成巨大反差,而有些書店更進一步,通過按斤按兩賣書來刺激欲望和實現(xiàn)銷售;

第二類書店其核心價值在于“改變”或“提升”,知識改變命運這句口號深深烙印在每個人的腦海中,從父母為小孩買教育書籍,學生買考研、考證教材,在職人員買各種培訓書籍,這個市場仍然是目前最主流的市場;

第三類書店其核心價值在于“自在”,無論是在書海里自由的徜徉,隨意翻看書籍或創(chuàng)意工藝品,還是品著咖啡和三五好友聊聊天,或是靠在沙發(fā)上聞著書香發(fā)著呆,而24小時店更是把這種價值發(fā)揮到極致;

第四類書店核心價值在于“異處”,不管是港澳臺書店專柜,還是香港書店里內(nèi)地禁售的書籍,或者是798“歌德”學院的德文書籍或配套場景,都是通過給讀者營造閱讀和環(huán)境來體驗“異處”、“異鄉(xiāng)”、“異國”的思維方式和人文氛圍;

第五類書店其核心價值在于“身份認同”或“社交”,以專業(yè)化書店、各種女性主題書店、電影、漫畫或音樂書店為典型代表,圍繞特定客戶群體提供產(chǎn)品、服務和營造氛圍,在書店閱讀過程中強化身份認同,在快節(jié)奏社會生活中尋找身份回歸,并發(fā)掘社交需要以增加粘性;

第六類書店其核心價值在于“輻射”,這類書店是書店中的異類,以誠品書店為例,其核心價值并不在于書店本身有多盈利,而是讓各類人群都能在書店里消磨時光、提升品味,或者為消費者提供更多有品味的去處,從而提高書店輻射區(qū)域的地產(chǎn)價格和商業(yè)價格。

以上為筆者總結(jié)的目前主流書店所提供的核心價值,可以簡稱為“六脈神劍”。在實際書店運營時可以采用單一價值點,也可以混搭,而每一個核心價值點更可以根據(jù)特定類客戶群體特征進行深度挖掘。當然,從購買者和消費者區(qū)別角度來說,書店還存在送禮、組織認同等價值點,在此就不做更多探討。

如何清晰核心價值定位,并根據(jù)價值定位匹配經(jīng)營模式,不僅對于實體書店,對于更寬范疇上的文化用品銷售企業(yè)來說也有其意義。

在實際操作中,簡單來說就是三步走:

1、清晰核心價值定位

文化企業(yè)(主要指實體文化用品銷售企業(yè))要根據(jù)自身所處商圈人群特征分析消費者核心價值需求,并根據(jù)自身所擁有資源(如書店核心經(jīng)營管理人員擅長哪些)來設定核心價值定位。

2、圍繞定位聚集資源

定位清晰核心價值點后,書店不僅要根據(jù)定位去思考場景布置和商業(yè)模式,采購相關書籍、產(chǎn)品和服務,更要在周邊產(chǎn)品、服務內(nèi)容、氛圍營造上圍繞核心價值匹配資源。

3、不斷強化核心競爭力

中國現(xiàn)階段文化用品銷售企業(yè)大多為中小企業(yè),在缺乏資金和資源情況下要形成品牌,就需要持續(xù)強化內(nèi)功,堅持為消費者創(chuàng)造價值導向,有條件的可以建立用戶需求數(shù)據(jù)庫,不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務以提升核心價值。

以某實體書店為例,其周邊商圈為青年公寓小區(qū),書店店主將“改變”作為其核心價值定位,則書目以勵志、專業(yè)書籍、管理類為主,同時在內(nèi)容服務上可以定期舉行一些管理沙龍和眾籌項目、創(chuàng)業(yè)講座,配以咖啡等飲料。相反如果一家書店核心價值定位為“自在”,則不妨采用24小時營業(yè),勵志講座和大師論壇等在此則并不適用。而定位為“幅射”的書店,則重在打造環(huán)境優(yōu)美、文藝氣息濃郁,高輻射強度和廣度的品牌影響力。

另一個例子,即前段時間網(wǎng)上熱傳的日本銀座街頭一家剛開業(yè)不久的名為「Morioka Shoten」微型書店,該書店的特色是一個禮拜只販賣一款書,店里永遠只會展示同一本書,創(chuàng)辦人抱持著「一冊、一室」理念。從筆者角度來看,其選擇的核心價值則“獵奇”,但這種經(jīng)營模式能在多大程度上取得成功則未可知,畢竟其維護成本高昂、消費者群體畫像并不清晰,且書店舉辦的一些論壇和培訓活動未必能和其核心價值相匹配,將難以維持長期的新奇感。

互聯(lián)網(wǎng)以信息傳播優(yōu)勢、成本透明和渠道便捷對傳統(tǒng)文化企業(yè)經(jīng)營模式造成極大影響,在實體書店領域,PC互聯(lián)時代造就了亞馬遜、當當?shù)染揞^,在移動互聯(lián)時代又形成了一批以“羅輯思維”和各類微信公眾號為代表的移動網(wǎng)絡書店。文化企業(yè)要想在這一輪競爭中勝出,必須依據(jù)其自有的文化屬性,全力營造具有現(xiàn)場獨特價值感知和文化體驗的產(chǎn)品、服務和場景,圍繞核心價值持續(xù)創(chuàng)新,打造強勢品牌。

?